1、 美国的传媒业是全球最先进的。

    2、 美国传媒业的今天就是中国传媒业的明天。

    应该承认，美国传媒业的先进的，但这种先进我认为恐怕只能表现在技术上和业态上，我们对其的学习也只能是技术性的学习，而不能是全盘照搬、模仿，中国传媒业的明天还是会带有很强的“中国特色”，因为传媒这个行业毕竟和纯粹的做企业不同。中国传媒业在近期（4―8年）至少在四个方面和美国同行是有重大区别的：

    1、 监管程度与方式不同

    2、 所有权和发展方向不同

    3、 对读者的服务不同

    4、 经营方式、盈利模式不同

    监管程度和所有权这两个问题由于众所周知的原因就不细说了，业内人士都有体会。对读者的服务，美国是全球头号经济强国，电脑的普及、汽车的普及、资讯的发达使其生活范围远远大于中国人。加之意识形态的多样化、生活方式的不同、社会阶级的不同也使他们所需要的资讯、服务和中国人有很大的差异。在我们的经济水平发达到一定阶段之前，我们无法模仿他们的运作方式（比如纽约街头的自动售报机）。加之所有权问题和报纸兼有舆论导向的任务，国内媒体在混业经营、多元化发展、资本运作上都有束缚，这也决定我们的发展方向和盈利模式上与之不同（例如美国有些报纸一旦做得有些起色，马上就会委身于某个企业、基金会、机构或者接受其捐赠）。

    但是美国报业的发展史也是一面镜子，我们仍然可以从中吸取很多经验和教训。国内报业发展到今天，已经到了不进则退的关键时刻，这时候研究别人的成功和失败是很有教益的。尤其是研究失败的案例，能够让我们防微杜渐，避免重蹈覆辙。

    参照美国的报业发展史，我们预计，国内的报业会面临以下八个方面问题的严峻挑战（由于篇幅限制，这里尽可能少引经据典，关于美国报业的情况，可自行查阅相关资料）：

    一、 资源共享问题

    比如：南方某报业集团在异地新办报纸，那么这些子报在人员上、广告上、发行上、内容上、管理上能否做到全国化平台、资源共享呢？

    答案是比较难共享！

    最简单的一个例子，从广州调一个人去北京工作，他愿意吗？他的家庭情况允许吗？他能扎下根吗（这一点中美差异巨大）？最重要的是，一个广州人到了北京，他的社会资源几乎丧失殆尽，而对于一个媒体人，没有了社会资源，没有了各种关系网，他不得不很痛苦地从零开始重新积累。

    尤其是都市类报刊，在人力资源、发行、广告、内容上都较难资源共享。资源上不能共享，就意味着成本增加，那么我们为什么还要搞报业连锁呢？报业集团的优势又体现在哪里（这里要注意的是国家搞报业集团的出发点多从体制、管理方面考虑，我们搞报业集团多从经济效益考虑）？

    所以，要进行大兵团作战，要集团化，要连锁经营，首先要先解决资源共享的问题，这个问题解决不好，就容易出现规模性风险，这在美国报业史上有不少案例：比如美国在线与时代华纳两巨头涉及金额1830亿美元的强强联合，结果导致500 多亿美元的大幅亏损。而比较好的规避风险方法是先进行同心扩张和纵向扩张。

    二、 战线过长问题

    战线过长往往是由于急切心理所造成。当盈利到达一定程度的时候。扩张是必然的，但扩张的时候也是最最容易出现失误的时候，传媒业的扩张有三种，同心扩张、纵向扩张、横向扩张，在初级竞争阶段，横向竞争（跨行业多元化）容易成功，在激烈竞争阶段、同心扩张（规模扩张）和纵向扩张（上下游产业链）容易成功。因为到了激烈竞争阶段，粗放式的经营已经不能满足市场需求，而细分、精确化、个性化、增强服务成为主要手段。初期讲究先做大，有跑马圈地、起早先得利的好处。到了赢家通吃阶段，求的是做精、要不断提高门槛遏制对手，让对手在后面追你，直到拖死对手，这时光“大"是没有竞争力的。

    如果仅看谁的摊子大、谁占地多是不明智的。办报纸不能羡慕麦当劳，麦当劳基本上店店盈利，一方面是产品不同的原因，还有品牌影拉动、质量管理、美国文化影响、营销手段等多重保障在后面支持。而国内报业真正起步至今也不过20年历史。国内近年有不少因为资金链断裂而垮掉的企业，断裂的那一环，小到只有几百万的规模。这些失败的案例往往和战线过长有关。美国大型传媒集团的发家史，几乎都是靠借贷起家，利用财务杠杆在并购中实现快速扩张。越是庞大的传媒集团，越在一定程度上依赖于财务杠杆，这种扩张背后的风险是不言而喻的。

    三、 本土化问题

    报业连锁经营是集团竞争的一大特点。其基本原理是这样：

    1、 A报成功了，于是认为A报的成功具有规律性（其实不确定，或许有偶然性）。

    2、 于是将A报的模式在异地或其他领域克隆（注意地域差异和领域差异）。

    这就是美国人在上个世纪80年代提出的超速发展模式，麦当劳就是一个典范。但报纸作为一种文化和其他日用产品是不同，要充分考虑到各地的风土人情、人文习惯。国内出了一些海龟和真假难辨的小资喜欢装模作样地翻翻《纽约时报》，还有谁真的爱看？当年《广州日报》也曾试水西安，最后还是铩羽而归。文化产品本土化是一条铁律，除非你是最强势的文化，而国内报业在近10年内基本不用考虑这个问题。

 内容上的本土化还算容易解决。管理上的本土化就复杂了。一套制度模式在北京可能很顺利，到了上海可能用起来就别扭。中国传媒业近6年产生的一批少壮职业经理人真正能在异地大显身手的寥寥无几。而且在大集体里，肯定会有本地兵和空降兵的矛盾、中央大员和封疆大吏的矛盾，这些都是不可避免的。如何解决连锁办报中的本土化问题是成功与否的关键，死于水土不服的先例可是很多啊。上面讲到美国在线和时代-华纳合并中，两套管理班子就因理念不同，经营方式有异不时发生冲突和矛盾，结果首席执行官李文因与董事长凯斯意见不合而去职，其他几位首要人物也挂冠而去。

    四、 企业文化问题

    有研究人士认为：本土化的根子在人，解决好了人的问题一切都迎刃而解。而企业文化看起来恰恰是一剂良药。搞好企业文化的目的就是为了“管好人、让人心情愉快、干活积极”，这是一种最朴素的解释。但是企业文化往往是讲的最多，也是最容易虚化、最容易流于形式的东西。一个企业，尤其是一个庞大的企业，如果企业文化建设得不好，最直接的表现就是人心不稳、人浮于事、效率低下、沟通成本高、工作风气不好。有人笑谈，如何看企业文化好不好，要是“领导一讲话，台下就偷偷窃笑”，几乎可以肯定他们的企业文化没搞好。

    国内报业因为企业文化、价值观等问题造成骨干流失、频繁跳槽、自立门户的案例多不胜举。同样，美国报业在搞企业文化方面似乎成功的先例也不多。或许和美国人的乐天性格、独立意识有关。当然也有好的例子。犹他西洲一个小报的主编就曾把自己的目标印在报纸上“我不是上帝、我不能让所有人上天堂；我只能尽力，让我和我的员工过上舒适的生活”

    这种朴素的企业文化理念远比国内那些奋进、努力之类的话更容易打动员工。随着国内报业集团的扩大，凝聚力、执行力的提高越来越重要，规模小的时候可以靠吆喝、可以靠个人魅力、可以靠自己动手来解决问题，规模大了就只能靠团队的力量。如果这个团队没有力量，就算把领导累死也无法推动。

    五、 组织结构问题

    和企业文化建设联系最密切的是组织结构建设。国内同行在这方面的研究远远不够。随着规模的增大，人员、部门的增加不可避免。国内某报业集团旗下的的报刊已达数十种，在这种情况下，如何设置组织机构是一个很重要的问题，既要保证规范性，还要强调灵活性，不能一抓就死、一防就乱。而且这种制度要能长期贯彻、有利于提高效率。

    媒体在这个时候最容易模仿的是政府部门的运作模式和制造型企业的运作模式。

    政府模式的缺点是会多，但不解决问题；部门多、但不参与业务；领导多，但不参与工作；效率低、责权利不明晰、人人不敢负责、主要担子都压在领导身上。有时领导忙得头昏脑胀，而部下还在不紧不慢地打游戏。这种模式的优点是严谨规范、慢却不容易出错，而且符合国人的习惯。当年牟其中好大喜功，处处模仿政府的组织机构，把办公室称为办公厅、把西北分公司称为北方局也是一个极端的例子。

    企业模式这两年提倡的人比较多（美国报业多属此类），主要一句是“媒体也是企业，要用办企业的办法办媒体，把媒体变成新闻工厂”。这种思路有可取之处，需要警惕的是办报是一个智力密集型产业，不是简单的流水线加工。报纸的好坏更多的是拼内容、拼思路这些软件东西，硬件几乎家家报社都一样。报社企业化的优点是易于管理、条块分明，缺点是条块管理、沟通不畅，容易遏制创造性、积极性。

    以上两种模式还有一个根本性不足就是充分考虑集体，考虑了利益最大化，而轻视了个体和个性，但新闻的特性有提倡个性突出、观点鲜明，鼓励张扬、鼓励质疑。近年一直有些新闻人自嘲自己是“新闻民工”，这个说法是很值得我们深思的。摊子小的时候，谈不上什么管理。大了管理就成为大事，不能构架一个合理的、有弹性的框架，就会不断出事、不断有矛盾，出了问题还找不到根子，无法下手解决。

    六、 挖掘竞争力问题

    在报业发展初期，在竞争不很激烈、市场需求还很强盛的时候，竞争力是容易培养的。比如我的网络比别人广，我的采编力量强。由于报纸的好坏最终还是决定于内容，不能赢得读者喜欢、不能赢得广告主喜欢的报纸是不能长久的，而读者喜好的是显而易见的（尤其对于都市报的读者），大家都知道读者喜欢什么，都知道目标是什么，只是由于自己的实力不强、机制不灵活等原因造成有好有坏，所以我在多个场合都讲过一个偏激的观点“报纸是没有核心优势的产业，即便有也很容易模仿，没有秘方、没有垄断”。

    到了集团竞争阶段，各家的实力都很强大，在资金上、人员上、网络上都很难有明显的优势。北青有的招数，难道南都就不知道？南都有个什么新动作、新民马上就能克隆。这时大家都到一个更高的平台竞争了，仅靠以往成功的惯性或是某个点子是走不远的，必须重新挖掘自己的核心竞争力。美国报业在集团竞争阶段，除了强调内容为王外，特别注意在网络建设、增值服务、市场细分、读者细分上下工夫，逐步形成了差异化竞争的局面。而国内报业现在的竞争还处于同质化竞争阶段。同质意味着就要硬拼、就会有消耗战，很可能有两败俱伤、多败俱伤的局面出现。在大整合之后（按照WTO的时间表预测，可能在5年之内）如果还出现这样的恶性竞争，就只能反省自己了。

    七、 决策失误问题

    决策失误是在规模大了以后最恐怖的事情。规模小的时候，犯的往往也是小错误，大了就容易犯大错误。须知最后一根稻草压死骆驼，翻看美国最近一百年的报业式，不少巨人的倒下往往都是在其颠峰状态“突然死亡”，而且导致死亡的原因在今天看来多数是不应该犯的错误、或是一些常识性错误。为什么这种现象屡屡发生，一是因为脑子发热、过于草率，二来决策程序简单，没有有效的监督机制和科学评估机制。

    一家濒临绝境的报纸，往往会不停地折腾，希望能置之死地而后生，因为不折腾就是等死，折腾一下还有点希望，而比较优秀的报纸，越往后越要慎重，这时不能考虑盈利、不能靠个人的力量创新，这时要用制度的力量、规范的力量、科学的力量来获得持久盈利。

    防范决策失误，就要有相关的评估、制约机制，国内报业的发展，现在还处于初中级阶段，最大的失误可能表现在投资、多元化上面，上世纪五六十年代以后倒掉的美国传媒巨头，多数都是在这些方面栽了跟头。比如有些报纸进入电视领域、有些电视进入体育赛事领域、有些投资通讯领域等等。

    八、 挑战政府问题

    此类问题在全球各地都有，文人办报都有过分浪漫与民主的的思想，往往会脱离社会实际情况提出一些疑问和挑战，作为一种新闻理想和追求，有些原则是要不断追求的。但切记不能脱离各国国情而一意孤行，那样的结果很可能导致“突然死亡”或者 “舍车保帅”。媒体在影响力小的时候或者没掌握话语权的时候往往不敢做这样的挑战，或者打点擦边球，随着不断成功和自信心的膨胀，这种危险的想法会不可抑制地跳出来，最近俄罗斯传媒寡头的案例就值得警惕，国内也有类似的苗头。作为长治久安的一种策略性保护，这个问题要警钟长鸣。(作者：驿钊/《智囊》杂志主编)